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Teoria da administração

28/07/2011

Bom o que me motivou este post foi o pedido no concurso da UFBA, Noções de Administração: acadêmica, procurei exaustivamente na internet exatamente com este termo e não achei nada.Conclui que a bancada estava pedindo uma noção acadêmica da teoria da administração. Acredito que é isto mesmo, mas caso alguém discorde ou queira acrescentar mais alguma coisa ficarei feliz com a participação, relembrando que são vocês que tornam o site confiável.

abraços e bons estudos

 

INTRODUÇÃO À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

 

É necessário, primeiramente, que procuremos entender a razão de estudar Administração. Ao longo do tempo, os homens procuraram viver em agrupamentos e, à medida que, orientados por mecanismos de sobrevivência próprios deles, enfrentavam desafios, eram impelidos a construir abrigos para se proteger das intempéries, do ataque de animais, para resguardar seus filhos, para descansar sem o risco de ser atacados por outros grupos, para guardar os produtos que obtinham na natureza etc.

Começa desse modo a necessidade de administrar os bens conseguidos e pertencentes

àquele grupo de pessoas. Esse esforço, longe de qualquer sistematização, abria perspectivas que viriam, bem mais tarde, redundar no aparecimento da Administração Científica.

Ainda no alvorecer da civilização humana, os homens, imbuídos do espírito de raciocínio e experimentação, iniciam seu lento processo evolutivo – dominam o fogo, inventam a roda, aprendem a plantar. Esse processo indica ao homem que é preciso construir depósitos para guardar e proteger a colheita não só no período de entressafra como para aqueles em que a inclemência do clima não permite obter alimentos para seu grupo. Um dos mais notáveis avanços nesse processo é a identificação de que, sozinho, nenhum homem poderia fazer o que era exigido diante das circunstâncias que se apresentavam. Então, quase que espontaneamente, pelo reconhecimento de que a união entre vários grupos era muito mais proveitosa (porque haveria mais braços para defender o grupo e disponibilidade de mais recursos para todos), nasce o conceito original de Organização. É quando um conjunto de seres humanos identificados pelos mesmos motivos une-se para preservar a espécie e desenvolver avanços na conquista de bens úteis e indispensáveis à sobrevivência de todos.

Sem dúvida, os empreendimentos realizados conduzem ao florescimento da civilização que, através de desafios e adaptações, reagem de maneira intuitiva e geram um enorme cabedal de conhecimentos. A criatividade associada à observação e a conseqüente aplicação dos conhecimentos adquiridos, sustentada por experimentos baseados na tentativa-erro, conduz o homem a colecionar experiências e conhecimentos. Essa epopéia de audácia e ousadia caracteriza a evolução do Homem através dos tempos.

Os mais antigos relatos das tentativas de sistematização e criação de parâmetros que chegaram até nós são encontrados na Bíblia; no Código de Hamurabi; nos hieróglifos encontrados nas pirâmides do Egito; nos tijolos cuneiformes dos assírios e caldeus; nos pergaminhos dos gregos e em registros de povos antigos. Esses registros, somados à pesquisa arqueológica intensa que se desenvolve desde o século XVII, proporcionaram o suporte para que uma série de ciências nascessem e evoluíssem. Assim, além da Arqueologia, a Antropologia, a Matemática, a Psicologia etc. tiveram seus primeiros passos no estudo das Organizações elementares de nossos antepassados e procuram explicar como os homens encaravam sua vida no início dos tempos.

De maneira simultânea à sistematização de uma série de ciências, também a organização humana prescindia de sistematização. A Organização Política, a Organização dos Dispositivos Legais (o Direito), a Organização da Produção de bens dão a pista para que surjam as primeiras manifestações de elaboração de conceitos e critérios que levariam à elaboração de um universo baseado em uma metodologia científica.

A incorporação de inventos e descobertas faz com que a visão dos estudiosos volte-se com redobrado vigor ao desenvolvimento de pesquisas e estudos sobre as organizações, tentando estabelecer os fundamentos de seu funcionamento. As organizações que, de maneira geral são chamadas de instituições, são constituídas de pessoas e existem por força delas e para elas. No entanto, as organizações são constituídas por recursos humanos e não-humanos. A busca de maior sintonia entre eles representa um grande desafio e reveste-se de grande complexidade. Os recursos humanos, obviamente, são pessoas e os recursos não-humanos são os físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, informativos, comunicativos etc. As organizações, de maneira geral, diferem umas das outras, pois são entes individualizados, heterogêneos, de tamanho, estrutura e objetivos diferentes e, ainda, apresentam caráter de elevado dinamismo, modificando-se ao longo dos tempos, influenciadas pelas constantes mutações das condições conjunturais que se apresentam.

De maneira geral, podemos classificar as organizações em dois grandes grupos: as organizações lucrativas e as não-lucrativas.

Vê-se, portanto, que o estudo da Teoria das Organizações precede o estudo da Teoria da Administração. Podemos, então, definir Teoria da Administração como o campo do conhecimento que se ocupa da Administração em geral, seja nas organizações lucrativas, seja nas organizações não lucrativas.

 

A ADMINISTRAÇÃO: O QUE É E PARA QUE SERVE

 

A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência a) e minister (subordinação) e significa aquele que realiza funções sob o comando de outros, ou seja, presta serviço a outro. No entanto, esse conceito vem sofrendo contínuas transformações em seu significado.

A Administração, então, apresenta-se como uma teoria que sistematiza o estudo das Organizações. Porém, como há grande ênfase nos recursos humanos, vê-se que seu estudo e aplicação revestem-se de alta complexidade e grandes desafios. Somos levados a concluir que aqueles que se interessam em se especializar em Administração têm um grande campo à frente.

São vários os níveis no âmbito das Organizações nos quais o administrador poderá exercer os conhecimentos adquiridos: Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de Recursos Humanos, Administração Mercadológica, Administração Pública etc.

Temos que ter consciência de que a Administração não é a aplicação intuitiva e mecânica de conhecimentos proporcionados pela teoria de utilização universal em toda e qualquer organização.

Temos que ter a sensibilidade de identificar corretamente o cenário no qual estaremos aplicando os conceitos que nos foram apresentados pela teoria. Sem dúvida, da mesma maneira que as organizações são sensíveis no seu trato – pois são constituídas de pessoas -, o Administrador também o é, e isso acrescenta mais complexidade.

As organizações são registros de cunho legal, frias, estáticas e existem em estatutos, em regulamentos, em normas amparadas por ampla gama de dispositivos legais. O que as torna dinâmicas, vivas, nervosas, competitivas são as pessoas que as constituem – elas somente vão poder existir a partir da conjugação de esforços das pessoas que as constituem. O sucesso do administrador está inerentemente ligado ao sucesso das organizações. Será de pouca valia uma aplicação intensa, por parte do administrador, da teoria que o habilita, se não se levar em conta que há um condicionamento à personalidade do administrador e a seu modo de agir, o que subordina o conhecimento teórico que ele vier a apresentar à sua atuação no âmbito da organização e na interação com o ambiente.

Portanto, a tarefa atual da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle dos esforços realizados em todas as áreas e níveis, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada às exigências impostas pela situação.

 

ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE

 

São várias as manifestações para a Administração no que se refere à tipologia das mesmas, conforme seja ela ciência, arte ou técnica. Esta aparente confusão conceitual deve-se, em grande parte, ao enfoque feito por certos autores na classificação da Administração. Essas iniciativas de definição podem confundir o estudante, que passa a julgar a Administração como um tema incompreensível. Porém, usando o rigor da definição para cada classificação, veremos que, em nenhum momento, se perde o valor de se aprofundar num tema tão importante para as empresas nos dias de hoje. Portanto, devemos definir cada uma das classificações para poder melhor avaliar do que se trata.

A Ciência trata da realidade: procura conhecer os fenômenos, explicando-os e predizendo seu comportamento. A Ciência investiga e busca o conhecimento e a compreensão, elaborando teorias, leis, hipóteses e aplica o método científico com rigor.

A Técnica é complementação da Ciência. Tem como objetivo trabalhar com a realidade, tentando sua transformação através de normas e procedimentos executados sobre a realidade das coisas e objetos.

A Arte é um conjunto de atitudes absolutamente diferentes do conteúdo das Ciências e das Técnicas. Apesar de a Arte estar vinculada à realidade, ela se realiza de modo individual, pessoal, subjetivo e vivencial para ser comunicada ou não a outros indivíduos, sem rigor, sem imposições, com a flexibilidade que a personalidade e o estilo de cada indivíduo impõe.

Portanto, restam-nos três opções para classificar a Administração quanto ao tipo: a Administração é Ciência, Técnica ou ambas a um só tempo. Admitamos que a terceira opção é a correta, pois atua de forma complementar e interativa. Podemos afirmar, então, que a Administração é uma ciência que estuda as organizações, com apoio da técnica, com fins descritivos, para compreender seu funcionamento, sua evolução, seu conhecimento e seu comportamento.

Vê-se, portanto, que a Administração exige de todos os componentes da organização um compromisso de grupo, envolvendo todos os participantes de maneira a eliminar obstáculos durante a realização de tarefas e proporcionando benefícios a todos os integrantes e até para a Sociedade como um todo. Afirmamos que a Organização tem um espaço e atuação muito maior do que se pode imaginar à primeira vista. Ela transcende os limites de seu ambiente e, pela prática de tarefas internas, pelas boas técnicas de Administração, revela-se a importância da organização no contexto social. Nos dias de hoje, identifica-se com mais apuro o papel das organizações com seu papel estimulador de resolver carências na própria sociedade em que atua. Constata-se esse objetivo das organizações pelo fato de que muitas organizações editam, para uso interno e para conhecimento de seus clientes e fornecedores, um painel de compromissos, ressaltando valores e compromissos a serem respeitados pelos seus componentes. Isso enfatiza a necessidade de um trabalho consciente e voltado para o conjunto da sociedade e elimina iniciativas individuais sem que haja parâmetros apropriados.

Enfim, busca resolver conflitos e consagra o princípio de que os participantes da organização estão aplicados em trabalhar com uma visão mais para a sociedade como um todo, do que para mero atingimento de objetivos pessoais.

 

ADMINISTRAÇÃO: TEORIA E PRÁTICA

 

O elevado grau de complexidade, mudanças e incertezas por que passam as sociedades faz com que seja de primordial importância o estudo da Administração. Busca-se enfatizar que não há solução sem o esforço cooperativo das pessoas existentes nas organizações. A Administração passa a ser, então, uma atividade para que, pelo esforço cooperativo e coordenado das pessoas, as organizações atinjam os objetivos propostos. Em qualquer organização, a eficácia para atingir objetivos comuns depende principalmente da capacitação e habilidades daqueles que exercem funções administrativas. A globalização, a enorme quantidade de informações e o rápido avanço tecnológico induzem ao aumento do conhecimento humano, mas por si sós não produzirão efeito prático se a qualidade da Administração sobre as pessoas pertencentes aos quadros das organizações não se revelar eficiente.

Assim como qualquer Ciência, a Administração carece de uma base metodológica que ampare, com sustentação científica e rigor lógico, suas premissas, hipóteses e teses. A metodologia científica fornece o necessário suporte para que a Administração possa ser vista como uma ciência a serviço do homem.

Embora haja uma preocupação para que a Administração seja enquadrada como ciência, ela não pode prescindir, no entanto, das experiências empíricas. Apesar do rigor exigido dos administradores quanto à base científica de suas aplicações, muito do que se implementa pode muito bem compatibilizar-se com a intuição e procedimentos menos ortodoxos. Isto ocorre quando a complexidade atinge níveis muito elevados, e todo o esforço concentrado pode redundar em fracasso.

Ninguém é treinado para o fracasso; pretende-se que os principais objetivos venham acompanhados do sucesso. Mas há ocasiões em que o bom senso e iniciativas pioneiras podem apontar soluções que não se coadunam com o que a teoria recomenda. Assim, percebemos que pode haver certa dose de pioneirismo na implantação de técnicas administrativas. Isso denota o caráter dinâmico da Administração. Recomenda-se que periodicamente os administradores revisem seus conceitos e registrem suas experiências, de maneira que, futuramente, elas possam fazer parte do elenco de novas técnicas.

A cautela e a prudência recomendam que, em qualquer situação, primeiro se deve analisar a situação, verificar as melhores soluções, implementá-las e controlá-las. Depois, se os caminhos não levarem à consecução dos objetivos, tentam-se novas iniciativas. Ler os fatos passados, interpretá-los no presente e projetar para o futuro novas posturas mais dinâmicas exigem, da parte dos administradores, sensibilidade, conhecimento e experiência. Para isso, o administrador deve atuar com qualidades como ética, experiência, transparência, dedicação e envolvimento, sem esquecer o reconhecimento da capacitação e sua constante atualização.

A massa de informações disponível deve ter um tratamento de seleção imediata para ser utilizada como elemento aglutinador das idéias do grupo ao qual pertence o administrador. A ciência da tomada de decisão deve levar em consideração, além do talento, criatividade e desprendimento, a colaboração dos participantes envolvidos na busca da eficiência e eficácia das organizações.

A busca de consenso, harmonia e paz entre os colaboradores deve servir de estímulo para que haja crescimento das pessoas e seja um agregador de valor para aumentar o diferencial competitivo das organizações.

A visão globalizada obriga a trabalhar com diferenças sensíveis e, sem menosprezá-la, o administrador deve buscar nas pessoas o melhor que elas podem oferecer para as organizações.

 

A ADMINISTRAÇÃO HOJE

 

Resumindo, a administração apresenta-se hoje como o caminho para o enfrentamento dos seguintes cenários:

- Ambiente de extrema competitividade;

- Necessidade de eficiência, quantidade, recurso e qualidade;

- Grande impacto tecnológico;

- Relacionamento humano sensível.

Nesses contextos, destacamos:

Globalização

- Abertura comercial e financeira dos países;

- Expansão das empresas multinacionais;

- Formação dos blocos econômicos;

- Criação da OMC (Organização Mundial do Comércio) para estimular o equilíbrio entre as práticas comerciais;

- Divisão social do trabalho (produção nos países periféricos. Exemplo: Ásia).

Tecnologia Intensiva

- Processamento de dados;

- Robotização;

- Automação.

Preocupação com a Ecologia e Qualidade de Vida

- Controle rígido da poluição, na unidade produtora e no produto;

- Localização;

- Preocupação social com empregados e comunidade.

Defesa do Consumidor e Énfase no Cliente

- Código de Defesa do Consumidor (Brasil);

- Atendimento do consumidor;

- Fidelização dos clientes.

Redução do Pessoal e Diminuição da Hierarquia

- Reengenharia – revisão e adoção de novas técnicas de produção;

- Downsizing – enxugamento dos organogramas e de funcionários.

Requalificação e Qualificação

- Ênfase no treinamento constante de funcionários (interno);

- Requalificação de funcionários;

- Estímulo para que funcionários obtenham novos conhecimentos (externo).

 

O PROCESSO GERENCIAL

 

O gerenciamento é um processo de decisão voltado para a realização de um ou mais objetivos, podendo envolver uma pessoa, um pequeno grupo ou grande organização.

Gerenciamento é dos mais críticos elementos do sucesso ou fracasso de qualquer empresa.

Por definição, gerenciamento envolve a coordenação de esforços de um grupo de pessoas, de forma que suas necessidades e objetivos sejam consistentes e complementares aos objetivos da organização a que eles estão ligados.

Neste sentido, o gerenciamento é um processo de administração visto freqüentemente como um conjunto de várias funções administrativas – planejamento, organização, liderança e controle dos recursos utilizados pela empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos.

As palavras-chave da definição de gerenciamento (processo e função administrativa) estabelecem a base para o entendimento da forma de administrar. Primeiro, como processo, ele não pode ser estático, mas uma seqüência de eventos, em uma atividade contínua que está sempre sujeita a mudanças; segundo, indica que o administrador coordena recursos através das funções administrativas.

Portanto, dada a complexidade da forma de administrar (gerenciamento), é necessário dividi-lo em partes para que se possa visualizar todas as fases de um mesmo momento.

 

AS FUNÇÕES DE GERENCIAMENTO

 

No início do desenvolvimento da ciência administrativa não se havia ainda estabelecido uma distinção entre o princípio de gerenciamento e a função gerenciamento.

Hoje os termos função e processo são usados com o mesmo significado dentro do contexto da matéria e referem-se a áreas de atividade. A soma total de todas as funções ou processos de gerenciamento é a atividade gerenciamento, havendo uma distinção entre as funções de gerenciamento (planejar, organizar, controlar etc.) e funções organizacionais (marketing, produção, finanças, pessoal etc.).

A função gerenciamento é a principal função da administração. Há uma pequena diferença de opinião entre os vários teoristas sobre as principais funções de administração. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas, e outras diferem na avaliação que tem sido feita da importância relativa dos elementos incluídos como principais funções e outros excluídos do modelo.

Mais recentemente, uma série de estudos foi conduzida para determinar o que o administrador deve fazer. A listagem das funções administrativas e sua respectiva descrição geralmente têm sido derivadas de experiências individuais e não de observação sistemática.

 

ANÁLISE DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES DE GERENCIAMENTO

 

A abordagem de nosso estudo sobre as funções administrativas segue uma ordem lógica pela qual nós a usaríamos para criar uma organização. Quando uma empresa é formada nós primeiro planejamos, a seguir pensamos em sua estrutura, como ela se organiza, em terceiro lugar como a dirigimos e, por último, como a controlamos. Vejamos a seguir essas funções detalhadamente:

 

PLANEJAMENTO

 

Planejamento é o processo de pensar voltado para o futuro. Está relacionado com a missão, o negócio da empresa e sua eficácia em se manter no mercado. Leva em consideração diversas variáveis, dentre elas as pessoas, o meio ambiente, a tecnologia e outros recursos para, em seguida, definir objetivos, planos e programas necessários para uma organização.

O cenário muda constantemente e, portanto, os planos e programas não devem ser rígidos, porque ao longo do tempo sofrerão reajustes periódicos, baseados em novas informações e mudanças nas condições operacionais.

O processo de planejar pode ser mais bem entendido se dividido em etapas:

1) Diagnóstico do problema;

2) Análise das soluções alternativas;

3) Projeção das resultados para cada alternativa; e

4) Seleção de uma alternativa como linha de ação.

Podemos classificar o planejamento como de longo e curto prazo.

Planejamento a longo prazo é aquele definido para períodos superiores a um ano; envolve todas as áreas funcionais da organização e é afetado pelos fatores sociais, econômicos e tecnológicos do ambiente.

Planejamento a curto prazo normalmente envolve períodos inferiores a um ano, objetivando resultados imediatos.

 

ORGANIZAÇÃO

Organizar pode significar muitas coisas para diferentes pessoas. Pode-se definir organização como o processo de arrumar os fluxos de pessoas, materiais e trabalho para obter resultados com o consumo mínimo de cada recurso utilizado. Em resumo, organizar envolve quatro tarefas específicas:

1) definir as atividades da empresa;

2) agrupar essas atividades para que os recursos sejam usados eficientemente;

3) designar essas atividades a grupos responsáveis e delegar autoridades a esses grupos;

4) ligar esses grupos tanto horizontal como verticalmente, através das relações de autoridade e sistema de informações.

 

DIREÇÃO

Efetuar planos e organizar não significa que as tarefas sejam executadas e os objetivos atingidos. O objetivo da direção é ter pessoas executando tarefas de forma eficiente, evitando conflitos e dispersão dos recursos disponíveis.

Direção está estreitamente relacionada com a liderança face a face entre superior e subordinados, seguidores e associados. Algumas vezes, chamando-a de “motivação”, a direção pode ser vista como encorajar, interpretar políticas, delinear instituições, aconselhar e como atividade relacionada com o quadro organizacional em funcionamento, mantendo-o em direção aos objetivos.

Na realidade, a função direção envolve três atividades principais, que são: delegação, motivação e comunicação.

Delegação – consiste em designar tarefas aos níveis mais baixos da organização, considerando que eles tenham suficiente competência e informação para desempenhar essas tarefas.

Esse processo envolve também a definição de responsabilidade e concessão de autoridade ao indivíduo que irá desempenhar as tarefas delegadas. Com o crescimento das organizações, os ocupantes de cargos de chefia passam a não ser mais capazes de executar todas as tarefas necessárias ao andamento do negócio. Surge, neste momento, a necessidade de se delegarem tarefas a outros indivíduos.

Quando o proprietário ou o gerente delega, transfere autoridade para o subordinado. Esta autoridade permite ao subordinado tomar decisões e ordenar obediência nas questões relativas a esta tarefa. A autoridade fornece poder formal para este subordinado, ou seja, enquanto o subordinado exercer esta tarefa específica, terá o direito de tomar decisões sobre a mesma.

Além do poder formal, existe na empresa o poder informal, que pode vir da própria personalidade da pessoa, das informações que uma pessoa detém ou dos conhecimentos que ela possui.

Delegar autoridade é transferir autoridade ao subordinado. O equívoco mais comum nos processos de delegação é a transferência de responsabilidades sem a correspondente autoridade para a tomada de decisões. Esse erro, que tanto pode inibir o desenvolvimento do subordinado quanto desencorajar novas delegações, deve ser evitado.

Vantagens do Processo de Delegação

- alivia o chefe;

- valoriza os subordinados;

- completa a capacidade do chefe;

- o chefe tem mais tempo para planejar, organizar, dirigir e controlar;

- pode haver uma amplitude administrativa maior, o que implica em menores custos;

- as decisões são mais rápidas.

Um processo de delegação só é completado quando seus três elementos se harmonizam:

- tarefas designadas;

- autoridade delegada;

- responsabilidade exigida.

 

CONTROLE

A função controle é toda atividade que envolve a avaliação das atividades da organização para saber se os objetivos são ou estão sendo alcançados. Controlar como processo envolve muito mais atividades do que simplesmente fazer correções dos desvios apresentados entre o planejado e o realizado. Logicamente, não poderemos corrigir se não tomarmos conhecimento dos desvios; não tomaremos conhecimento dos desvios se não tivermos um avaliação constante, progressiva e baseada em padrões de comparação.

O controle envolve três passos lógicos:

1) Desenvolver padrões que nos digam onde deveremos estar a um dado tempo;

2) Manter o desempenho atual, comparando-o com os padrões;

3) Efetuar as correções necessárias.

O controle pode ser classificado como organizacional e operacional.

Os métodos de controle organizacional avaliam o desempenho geral da organização. Padrões de medida tais como lucratividade, crescimento das vendas, retorno sobre os investimentos representam aspectos do desempenho organizacional. Formas de corrigir falhas para atingir esses padrões podem ser pela redefinição de objetivos, replanejamento, mudança na organização formal, melhora da comunicação e motivação dos empregados.

Os métodos de controle operacional envolvem desempenhos diários e podem ser corrigidos imediatamente para poder atingir os padrões esperados. Tipos de controle mais utilizados são volume de produção diária, qualidade da produção, problemas com abastecimento de matéria-prima e as correções devem ser rápidas para não comprometer o volume de produção esperado.

Tanto o controle organizacional como o operacional devem atuar conjuntamente e são necessários para a eficácia da função controle.

Momento de Controlar – A melhor época para a aplicação do controle é um fator significativo no sistema.

Os controles deveriam identificar os problemas antes deles ocorrerem, porém isso quase nunca é possível.

O controle pode ser classificado em três momentos:

1) Pré-controle ou controle preventivo: qualquer técnica que possibilite identificar um problema antes dele ocorrer. Por exemplo: o orçamento de caixa, a previsão de vendas etc.

2) Controle contínuo: mede os desvios à medida que ocorrem. Apesar de não ser ideal como pré-controle, ele pode evitar grandes danos.

3) Controle histórico: a grande maioria dos valores coletados pelo controle avalia os resultados após a ocorrência do fato. Se alguma ação corretiva é necessária, ela ocorrerá de maneira a evitar que os erros ocorram novamente.

Essas três formas de controle são bastante úteis para o administrador. Quando usadas em conjunto, podem permitir uma visão clara da situação da empresa. Um equilíbrio adequado entre os três tipos de controle pode aumentar a eficácia de qualquer organização.

Tipos de Controle – Há dois tipos básicos de controle, que podem ajustar ação com os padrões: o sistema aberto e o sistema fechado de seqüência de ação. Na prática da administração, a seqüência aberta de controle é usada para modificar os padrões, não a ação. Esse sistema deve ser usado para ajustar padrões de inventários, volume de produção, cronograma de compras etc.

No segundo sistema de controle, chamado seqüência fechada, o processo de correção é automático e chamado de feedback ou retroalimentação. Esse tipo de sistema é comumente utilizado em computadores. É chamado sistema fechado porque as informações partem de uma origem e, após o ciclo completo, voltam à mesma.

Se o sistema é uma seqüência aberta, o processo termina na ação corretiva. Se a seqüência é fechada, segue até o planejamento.

O processo de avaliação, portanto, é feito em quatro passos distintos:

1) estabelecer padrões e métodos de medida de desempenho;

2) medir o desempenho atual;

3) comparar com padrões para determinar se há alguma diferença;

4) correção de qualquer desvio mediante uma ação corretiva.

A simples definição do controle administrativo como “o processo pelo qual administradores garantem que as atividades estão de acordo com o planejado” tem a vantagem de ligar planejamento com controle, porém é uma definição muito simplista. Na realidade, o processo de controlar é mais complexo.

Podemos definir controle enquanto processo como “o esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho, estabelecer sistema de informação, comparar o atual desempenho com os padrões determinados e medir o grau de significância dos desvios apresentados, tomando ações corretivas para assegurar que a empresa possa atingir seu grau de eficácia quanto aos objetivos definidos no planejamento .

É muito difícil pensar em controle sem planejamento ou vice-versa. Muitos autores tratam da dicotomia planejamento-controle em mesmo capítulo, considerando que um é complemento do outro.

Tipos de Medidas – Para determinar o desempenho atual é necessário colher informações. Existem várias formas de colher informações para efeito de controle, e existem vários tipos de informações.

Atualmente, a coleta de dados estatísticos tem muito a ver com a utilização de medidas mais objetivas para o controle das atividades da empresa.

Porém, o uso de observações pessoais, relatórios escritos e orais é também ainda muito freqüente. Cada uma dessas técnicas de colher dados tem seus pontos fracos e fortes, e a combinação desses métodos permite obter informações mais confiáveis, bem como ter um maior número de dados.

Um problema que o administrador enfrenta é definir um modelo de controle e a especificação do que deverá ser medido. A seleção de critérios errados pode resultar em conseqüência muito séria e descrédito no processo. O controle é, sem dúvida, executado em função dos objetivos da empresa, e é ele que irá determinar o que é mais importante ser medido.

Se a ênfase do controle deve ser dada na área financeira, de produção ou de marketing, dependerá do que a empresa pretende como produto final.

Tipo de Comparação – Comparação é a determinação entre o desempenho atual e o desejável. Essa comparação depende basicamente dos padrões; se os padrões de desempenho estão abaixo dos níveis aceitáveis, a atenção deve ser maior. A fase de comparação no processo de controle exige que os padrões sejam conhecidos, que o desempenho atual tenha sido medido e que sejam definidos os níveis de tolerância.

Tipo de Ação Corretiva – O tipo de ação corretiva a ser tomada para restabelecer o desempenho aceitável dependerá do fator medido e da decisão feita sobre as causas e definição dos métodos de correção. Há dois tipos distintos de ação corretiva: a correção imediata, que é a colocação das coisas nos devidos lugares imediatamente; e a correção básica, que primeiro pergunta como e por que houve o desvio e depois procura fazer os ajustes de maneira permanente. Bons administradores reconhecem que devem preocupar-se mais com a correção básica.

Qualidades de um Bom Sistema de Controle – Há qualidades que tornam um sistema de controle mais eficiente. Algumas delas são as seguintes:

1) Tempo: os controladores devem chamar a atenção para o desvio a tempo, antes que haja um prejuízo muito grande para o desempenho da organização;

2) Flexibilidade: o sistema deve ter flexibilidade para ajustar a mudança tanto das operações internas como a do ambiente externo. O reconhecimento dessa mudança é uma constante que toda organização deve enfrentar.

3) Economia: apesar de ser um sistema de controle desejável, deve ser econômico para ser mantido em operação. Não é aconselhável instalar um sistema de controle cujos custos sejam maiores que os desvios esperados. Os custos normalmente aumentam com a precisão da medida.

4) Ser apropriado: para serem apropriados à natureza da empresa, tanto os padrões como os controles devem ser realísticos, aceitáveis, objetivos e bem elaborados. Essas condições são interrelacionadas.

5) Grau de compreensão: o sistema deve ser legível tanto para o administrador que coordena como para os indivíduos, grupos que o interpretam e o influenciam. Na medida do possível, a simplicidade é um fator-chave para se ter um bom grau de compreensão do sistema.

6) Dar ênfase às exceções: o administrador não tem tempo para dedicar-se à rotina, de forma que ele deve ser comunicado das exceções somente quando elas são realmente diferente das reais.

Relação Controle versus Tempo – O controle pode existir em várias fases durante a realização de uma atividade. As fases mais fáceis de se identificar são:

a) antes das atividades serem executadas, o que se denomina pré-controle, e tem o objetivo de diminuir o efeito de erro na execução de uma dada tarefa;

b) durante a execução das atividades, o que se denomina controle corrente, procurando manter sempre as atividades no curso certo de ação;

c) após a execução das atividades, o que se denomina pós-controle, que é a avaliação dos resultados, segundo um padrão preestabelecido.

A ação corretiva dos desvios detectados pode e deve ser tomada em qualquer das fases do controle.

Além das fases descritas, a ação de controlar pode ocorrer a qualquer momento ou fase da tarefa, desde que já identificada uma necessidade. Por exemplo, quando a tarefa é complexa ou é um projeto de grande importância, há necessidade de um controle contínuo e sistemático, pois os riscos de sucesso ou insucesso são grandes, e um erro pode ser bastante prejudicial para a empresa.

Controle nas Áreas Funcionais – Nas áreas funcionais da organização há certos aspectos básicos que devem ser controlados e que dão uma idéia básica do desempenho da área.

a) Finanças – nesta área temos dois tipos de controle a executar: o controle orçamentário e o não-orçamentário. O orçamento financeiro nada mais é que o planejamento do uso de recursos financeiros e a determinação de um retorno esperado após um período de gestão da empresa. Esse orçamento é verificado constantemente com o executado para sentir as diferenças e posição atual da empresa. Nesse momento, ao se comparar, inicia-se o controle.

b) Produção: o sistema de produção é muito complexo e sua eficiência é medida por dois padrões:

um é a quantidade e qualidade das unidades produzidas; outro é o emprego dos recursos destinados à produção. Para determinar se esses padrões foram atingidos, vários controles devem ser efetuados na área de produção: controle do inventário dos produtos (de matéria-prima e de produtos acabados), controle de qualidade da produção em suas várias fases, controle dos custos de produção, controle do desempenho da função produção (em termos de cumprimento dos prazos de entrega) e controle dos tempos e movimentos. Cada um desses tópicos faz parte da engenharia da produção.

c) Marketing. a lucratividade é uma unidade significativa de medida no controle da área de marketing.

Medidas como volume de vendas e penetração de mercado são úteis para medir a lucratividade. Há ainda outros controles da função de marketing: controle da linha de produto para verificar em que estágio da curva de vida o produto se apresenta, qual o esforço de venda por produto e por cliente que serve para identificar quais produtos/clientes são lucrativos ou não. O controle dos territórios de marketing permite identificar quais os territórios mais representativos no total dos lucros, em função do volume de vendas. O controle sobre o esforço de propaganda fornece informações para a tomada de decisão em dois pontos básicos da média utilizada: um é a penetração da propaganda até o cliente e outro é para onde deve ir o maior volume do orçamento do programa.

d) Pessoal: a empresa mantém arquivo do controle das atividades da área de pessoal por muitas razões:

auxilia a solução de problemas de pessoal, serve de dados de informação para o planejamento de necessidades de mão-de-obra, treinamento e assistência ao pessoal existente na organização e, inclusive, para conhecer o ambiente motivacional e disciplinar existente na empresa. Os principais índices na área de pessoal são: índice de eficiência, de acidentes, de ausência e rotatividade de mão-de-obra e índice de emprego. A dificuldade de avaliar a eficiência da função pessoal é que existem múltiplas causas que influenciam essa eficiência e que estão fora do controle da área de pessoal. Por exemplo, o layout da área produtiva.

Resistência ao Controle – As pessoas, de maneira geral, não gostam de ser controladas, mesmo entendendo a necessidade de controle. As razões para isso podem ser descritas como sendo:

a) os padrões são estabelecidos de forma incorreta – de forma muito rígida, sem seleção adequada, com erros;

b) os padrões não são administrados de forma adequada;

c) os padrões sempre tendem a ser aumentados; d) as medidas de avaliação nunca são corretas ou não refletem o esforço real;

e) as ações corretivas são vistas como crítica pessoal;

f) há muita falta de conhecimento sobre o sistema de controle.

Isso reflete uma característica de pressão em que o controle e a associação merecem recompensa ou punição. De forma consciente ou não, os indivíduos comparam o controle com a violação da liberdade e o desejo de serem donos de seu próprio destino.

As atitudes que os indivíduos normalmente tomam contra o controle podem ser as mais variadas:

a) resistência do grupo informal;

b) resistência do grupo formal;

c) ataque agressivo;

d) neutralidade ou apatia;

e) ausência ao trabalho.

Uma forma de tornar o controle mais efetivo e eliminar algumas dessas atitudes é estabelecer um estilo mais liberal de administração – mas nem sempre essa atitude é possível. O controle eficiente das pessoas é mais função da natureza do trabalho, do tipo de indivíduo e do ambiente em que se opera o controle. Nenhuma das partes está procurando o conflito. Cada um está preocupado com seu próprio trabalho. Porém, num certo ponto, suas áreas se interpõem, e isso gera o conflito, pois cada indivíduo procura obter o controle sobre o montante maior de seu ambiente.

Além desses problemas de caráter comportamental em relação ao sistema de controle, existem os problemas de ordem técnica, que dificultam a implantação do sistema. Um tipo de problema é a dificuldade de identificar as características para controle. Selecionar as características para medir é um problema de conflito entre as características que mais se aproximam dos objetivos da empresa e aquelas que são controláveis de forma mais econômica.

Outro problema ocorre quando as informações são introduzidas no sistema de controle de forma incorreta. A rapidez (ou não) com que essas informações chegam ao sistema pode constituir um problema sério ao controle. Quanto mais rapidamente chegarem, menor será o lapso de tempo que correrá para que sejam tomadas as ações corretivas, evitando maiores prejuízos.

O processo para estabelecer padrões é um problema em muitos sistemas de controle. Os padrões devem ser os mais precisos possível e comunicados a todas as pessoas que de alguma forma estejam a ele relacionados. Muitos desses problemas podem ser solucionados desde que sejam conhecidos em suas raízes.

Um controle eficiente é baseado em um processo, conhecido como Sistema de Informação Gerencial – SIG. Um SIG pode ser definido como um método formal de dar aos gerentes informações necessárias para tomada de decisões.

O valor das informações obtidas com o SIG depende de sua qualidade, tempo e relevância para a ação administrativa. Quando o sistema apresenta um bom equilíbrio na combinação desses fatores, ele será considerado eficiente. Outro aspecto importante é a relação custo/benefício dessas informações: pode e deve ser bem equilibrada.

O tipo de informação difere de acordo com o nível hierárquico que o indivíduo ocupa na organização. A alta administração necessita de informações de fontes externas, pois trabalha com o planejamento estratégico. Para os administradores do setor intermediário, bastam as informações de fontes internas, pois eles trabalham com planejamento operacional, o que demanda detalhes e maior volume de dados. Atualmente, o uso do computador como um instrumento importante do SIG tem aumentado, principalmente para empresas em crescimento.

 

COORDENAÇÃO

A coordenação é a essência de administrar, pois a realização da harmonia do esforço individual no sentido da obtenção dos objetivos do grupo é o propósito da administração.

O processo de coordenar, segundo diversos autores, pode assim ser definido:

“Cada função da Administração é um exercício de coordenação ” – Koontz e O’Donnell.

“Coordenar é ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; é harmonizar todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. É sincronizar coisas e ações em suas proporções certas e adaptar os meios e os fins.” – Henry Fayol.

“Coordenar é o dever de estabelecer relações entre as várias partes do trabalho. Se a divisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória” – Luther Gullick.

“Coordenar é distribuir, ordenadamente, o esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum.” – James D. Mooney.

CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

 

A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita às mãos do executivo máximo da organização. A descentralização permite uma autoridade, parcialmente delegada e distribuída aos níveis de supervisão situadas nas camadas hierarquicamente inferiores.

A centralização e a descentralização dependem da estrutura da empresa.

1) Estrutura linear – neste tipo de estrutura não existe dúvida acerca de quem manda ou é mandado.

São exigidos chefes ótimos, capazes de abranger diversas partes do conhecimento, já que estes não possuem assessoria especializada e tomam decisões finais.

Uma das desvantagens desta estrutura é que os chefes não possuem uma visão de toda a empresa, apenas conhecem muito bem seu próprio departamento. Isso prejudica um pouco as relações entre departamentos, pois não há cooperação. Como podemos verificar, este tipo de estrutura favorece a rede de comunicação formal, na qual toda a hierarquia demonstrada no organograma deve ser obedecida. O processo decisório também é bastante rígido, sendo que os chefes passam a figurar quase que exclusivamente como os elementos críticos para o sucesso. Dessa forma, na estrutura linear, há centralização do poder nas mãos de uma única figura: o chefe.

Essa centralização é encontrada com mais freqüência em pequenas empresas, pois reduz custos com especialização de pessoas – o conhecimento é centralizado nas mãos de um chefe.

2) Estrutura linear – staff – é a que apresenta uma organização estruturada linearmente como base, com a inclusão de órgãos de staff (apoio), possuidores de conhecimentos especializados necessários à organização. Esses órgãos de apoio têm a função de assessorar os executivos em assuntos especializados e não possuem autoridade. Este tipo de estrutura geralmente é utilizado em empresas de maior porte, pois demanda recursos suficientes para manter um grupo de pessoas especializadas atuando constantemente nas empresas. Como exemplo de órgãos de apoio podemos citar o departamento jurídico em empresa industrial.

3) Estrutura funcional – foge à rigidez que é imposta pela estrutura linear. Possui uma descentralização maior e é bastante flexível, favorecendo uma melhor divisão do trabalho. Um exemplo de utilização da estrutura funcional é em empresas que possuem filiais em diversos estados do país. Em vez de montar um departamento especializado para cada filial, a empresa cria esses departamentos especializados apenas na matriz e eles atendem a todas as filiais. Uma das vantagens da estrutura funcional é que ela favorece a cooperação e o trabalho em equipe, além de aumentar o controle indireto, já que os departamentos especializados funcionam como filiais e não como supervisão cerrada. Deve-se tomar cuidado, no entanto, para não haver uma falta de disciplina, pois haverá várias chefias em uma mesma filial.

4) Estrutura matricial – é utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especialização do trabalho.

Nessa estrutura existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada função e essas pessoas são alotadas nos projetos que vão surgindo. Quando estão participando de um projeto, as pessoas respondem ao gerente de projeto no que se refere ao cronograma do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aos aspectos técnicos especializados. Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos funcionais de origem, passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. A estrutura matricial garante uma descentralização do poder de decisão maior que as estruturas linear e funcional, já que os chefes dos projetos têm maior autonomia.

 

Vantagens da Descentralização

- aumenta a eficiência dos funcionários que fugiam da responsabilidade recorrendo aos níveis superiores;

- os chefes ficam mais próximos do ponto em que se podem tomar decisões;

- os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância;

- toma-se, na hora, uma decisão que levaria dias para ser comunicada;

- os gastos com trabalho e papéis do pessoal dos escritórios podem ser consideravelmente reduzidos;

- os gastos da coordenação podem ser reduzidos, devido à maior autonomia para tomar decisões. Isto requer políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar decisões.

Este texto foi retirado de uma apostila baixada na internet sobre noções de administração e não continha nome do autor.

Achei o video abaixo interessante para complementar os seus estudos.

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4 Comentários
  1. Maria Mar permalink

    Quero parabenizá-lo pela grandeza em compartilhar sua apostila. Pela demonstração de altruísmo e desapego desejo o melhor para você. Obrigada!

    • Oi Maria muito obrigado pelo comentário, esta matéria peguei na internet. Aproveitei e acertei a formatação da postagem e acredito que agora vai ficar mais fácil a leitura. Continue acessando o site que temos postagens todos os dias. Inscreva seu e-mail também no site que você receberá direto em seu e-mail. Aproveito para sugerir que baixe e leia meu livro de aventura a Fortaleza do Centro.
      abraços
      eder

  2. Gabriela permalink

    Muito bacana essa postagem!! Acredito que será muito válido para todos que desejam entender e saber mais sobre o tema.Parabéns pela iniciativa!!!
    Gabriela

    • Obrigado Gabriela, pelo comentário, vejo que o site esta atendendo sua expectativa. Gostaria de pedir que divulgue ele em seu Facebook e Twitter para que outros concurseiros possam aproveitar
      abraços
      Eder

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