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Desenvolvimento sustentável e responsabilidade socioambiental na gestão pública

28/06/2011

Desenvolvimento sustentável e responsabilidade socioambiental na gestão pública

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Desenvolvimento Sustentável, segundo a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD) da Organização das Nações Unidas, é aquele que atende às necessidades presentes sem comprometer a possibilidade de que as gerações futuras satisfaçam as suas próprias necessidades.A idéia deriva do conceito de ecodesenvolvimento, proposto nos anos 1970 por Maurice Strong e Ignacy Sachs,durante a Primeira Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Estocolmo,1972), a qual deu origem ao Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente – PNUMA.Em 1987, a CMMAD, presidida pela Primeira-Ministrada Noruega, Gro Harlem Brundtland, adotou o conceito de Desenvolvimento Sustentável em seu relatório OurCommon Future (Nosso futuro comum), também conhecido como Relatório Brundtland.O conceito foi definitivamente incorporado como umprincípio, durante a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, a Cúpula da Terra de 1992 – Eco-92, no Rio de Janeiro. O Desenvolvimento Sustentável busca o equilíbrio entre proteção ambiental e desenvolvimento econômico e serviu como base para a formulação da Agenda 21, com a qual mais de 170 países se comprometeram, por ocasião da Conferência. Trata-se de um abrangente conjunto de metas para a criação de um mundo, enfim, equilibrado.A Declaração de Política de 2002 da Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada em Joanesburgo,afirma que o Desenvolvimento Sustentável é construído sobre “três pilares interdependentes e mutuamente sustentadores” — desenvolvimento econômico,desenvolvimento social e proteção ambiental.Esse paradigma reconhece a complexidade e o interrelacionamento de questões críticas como pobreza,desperdício, degradação ambiental, decadência urbana,crescimento populacional, igualdade de gêneros,saúde, conflito e violência aos direitos humanos.O PII (Projeto de Implementação Internacional) apresenta quatro elementos principais do Desenvolvimento Sustentável — sociedade, ambiente, economia e cultura.
• Sociedade: uma compreensão das instituições sociais e seu papel na transformação e no desenvolvimento.
• Ambiente: a conscientização da fragilidade do ambiente físico e os efeitos sobre a atividade humana e as decisões.
• Economia: sensibilidade aos limites e ao potencial do crescimento econômico e seu impacto na sociedadee no ambiente, com o comprometimento de reavaliar os níveis de consumo pessoais e da sociedade.
• Cultura: é geralmente omitido como parte do DS(Desenvolvimento Sustentável). Entretanto, valores,diversidade, conhecimento, línguas e visões de mundo associados à cultura formam um dos pilares do DS e uma das bases da EDS (Educação para o Desenvolvimento Sustentável).

RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NA GESTÃO PÚBLICA

1. Introdução
Na última década, o ambiente de negócios se mostrou bastante instável e turbulento, com a existência de mudanças drásticas no processo econômico e produtivo mundial. Fatos como transformações na economia internacional e globalização da produção e do consumo têm sido acompanhados de outras mudanças como,por exemplo, um crescente grau de exigência dos consumidores,que, por meio de seu poder de compra,estão buscando variedade de produtos e demonstrando a sua preocupação pela qualidade.A emergência desse consumidor mais agressivo e exigente reflete em grande parte as mudanças que a própria sociedade vem sofrendo quanto a valores e ideologias e que envolvem suas expectativas em relação às empresas e aos negócios. As empresas têm refletido esta mudança no comportamento do consumidor, passandoa incorporar em suas transações valores éticos que alteram a forma tradicional de obter lucros. Deixam de ser apenas produtores de bens e serviços e incorporam gradualmente, como parte de sua responsabilidade,a qualidade das relações com seus stakeholders.Surge, então, a questão da responsabilidade social como parte importante no desenvolvimento de estratégias competitivas, onde as empresas desempenham um papel proativo, implementando mudanças conceituais em seus procedimentos e agindo de forma consciente, sozinhas ou em parceria com ONGs ou governo.Por meio de ações socialmente responsáveis buscam o crescimento e a satisfação do cliente.Para sustentar sua vantagem competitiva, cada vez mais as empresas estão estabelecendo múltiplas alianças de diferentes tipos, criando redes. Macedo-Soares(2002) observa que as alianças e as redes têm sido consideradas uma das opções mais adequadas para lidar com as atuais exigências do mercado, demasiadas para uma empresa isolada.A atuação em redes de relacionamento estratégicas,tais como joint ventures e outros tipos de alianças, traz um novo desafio às empresas que buscam uma postura de responsabilidade socioambiental perante os stakeholders. Gulati, Nohria e Zaheer (2000) reforçam que as redes de relacionamento nas quais as empresas estão inseridas influenciam fortemente sua conduta e performance. Assim, o alinhamento da responsabilidade socioambiental às estratégias das diferentes parcerias torna-se crítica e complexa.No entanto, apesar da importância crescente dessas configurações em redes para a performance e a condutadas empresas, a dimensão relacional voltada para a responsabilidade socioambiental tem sido pouco investigada pelos estudiosos em gestão estratégica.Este artigo evidencia a importância de conduzir análises estratégicas sob a ótica relacional, ou seja, que levam em conta as implicações estratégicas dos relacionamentos e redes formadas por estes nos quais aorganização atua, e mostrar que essa ótica, no caso de empresas orientadas para a responsabilidade socioambiental que operam em alianças/redes estratégicas,agrega valor com novos insights valiosos para sua tomada de decisão estratégica.Na indústria de energia, modificações estruturais e grandes transformações têm ocorrido no sentido de estreitar as relações entre os vários atores, com uma preocupação grande com a responsabilidade socioambiental, devido às características específicas desse setor.Por isso, escolheu-se o caso da Petrobras paraavaliar a adequação estratégica de empresas em redes voltadas para a responsabilidade socioambiental.Em função da crescente importância da questão socioambiental para a sustentação da vantagem competitivada Petrobras, é imperativo que essa dimensão seja aplicada de forma adequada nas alianças estratégicas da empresa. Este artigo está estruturado em quatro partes. A primeira apresenta o referencial teórico da pesquisa e explica a sua metodologia. Na segunda parte, descrevem-seos resultados obtidos da avaliação da adequação da estratégia atual da empresa sob estudo, limitando-seà ótica relacional. Na terceira parte, esses resultadossão discutidos para fazer recomendações para melhorara adequação da estratégia em questão. Na última parte levantam-se questões para futuras pesquisas.
2. Referencial teórico
Responsabilidade socioambiental
A partir da década de 1970, a convergência de várias forças econômicas levou alguns acadêmicos a reexaminarem a noção de “responsabilidade social corporativa”,definida nos seus primórdios pelo princípio da caridade, que exigia um auxílio dos indivíduos mais ricos aos menos afortunados da sociedade, diretamente ou com igrejas e fundos comunitários (Carnegie, apudStoner e Freeman, 1985).Atualmente, os argumentos a favor da responsabilidade social corporativa podem ser classificados na linha ética e instrumental. Os argumentos éticos consideram dever das empresas praticar ações sociais por ser uma atitude moralmente correta. Já a linha instrumental defende a responsabilidade social corporativa como forma de trazer vantagem competitiva às empresas (Jones,1996).Evoluindo na linha instrumental, Carroll (1999) propõe uma visão mais abrangente, que inclui a cidadania empresarial. Ele define quatro dimensões da responsabilidade social corporativa: econômica, legal, ética e filantrópica. Assim, para ser socialmente responsável,a organização deveria ser lucrativa, obedecer às leis, ter uma atitude ética e, ainda, praticar atividade de filantropia.Apesar da divergência quanto ao mérito da responsabilidade social, autores contemporâneos consideram que transformações no papel da empresa, governo e,em especial, da sociedade, proporcionaram uma nova visão da questão. Para Ashley (2002:6):
Responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetem positivamente, (…), agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas para com ela. A organização (…)assume obrigações de caráter moral, além das estabelecidas em lei, mesmo que não diretamente vinculadas a suas atividades, mas que possam contribuir para o desenvolvimento sustentável dos povos.Para Ashley (2002) e Melo Neto e Froes (1999), a responsabilidade social assumiu recentemente novas características e engloba, além dos públicos internos e externos, a preservação do meio ambiente, como vetores que direcionam o investimento das empresas em responsabilidade social.Já Reinhardt (1999) argumenta que a preservação do meio ambiente não deve ser vista como uma questão de responsabilidade social. Para o autor, o investimento ambiental está intrinsecamente relacionado à sustentabilidade do negócio; portanto, incluir essa variável no campo da responsabilidade social levaria a empresa a ignorar oportunidades e riscos resultantes dos problemas ambientais.O conceito de responsabilidade social corporativa(CSR1) vem sofrendo ainda várias transições quanto à sua capacidade de operacionalização e mensuração,subdividindo-se em vertentes do conhecimento: responsividade social corporativa (CSR2), retitude social corporativa (CSR3) e performance social corporativa(CSP). Segundo Frederick (1994), o conceito de responsividade social corporativa (CSR2) apresentava um enfoque mais gerencial, implicando o desenvolvimento de ferramentas que pudessem ser testadas e aplicadas nas organizações. A retitude social corporativa(CSR3) inclui a necessidade de uma ética normativa para que a responsabilidade social corporativa possavigorar na prática. Finalmente, a performance social corporativa (CSP) é mais voltada para os resultados,com foco no impacto dos negócios para a sociedade.Com relação à responsabilidade socioambiental e performance da empresa, Hart (1997) afirma que as empresas precisam criar uma visão de economia global sustentável, ou seja, desenvolver estratégias e competências integradas com o meio ambiente, e, ao mesmo tempo, coerentes com os problemas das diferentes economias(de mercado, de sobrevivência e da natureza).Na próxima década, o desenvolvimento sustentável será uma das maiores oportunidades da história dos negócios e cabe aos executivos liderar este caminho. Segundo Hart (1997), as empresas devem assumir o papelde educadoras, direcionando a preferência dos consumidores por produtos e serviços consistentes com a questão da sustentabilidade.Alianças estratégicas e responsabilidade socioambiental Como já evidenciado, as práticas de responsabilidade social assumem cada vez mais importância nas empresas,como forma de criar valor para todos os stakeholders. Nesse contexto, as alianças entre empresas de diferentes setores, em especial entre grandes organizações e empresas sem fins lucrativos, são uma ferramenta crucial para incorporar o elemento social e o ambiental na estratégia corporativa.
Pode-se definir alianças socioambientais como formas de relacionamento entre empresas envolvendo troca,compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos,tecnologia ou serviços, com o objetivo de implementar políticas e atividades que incluem pelo menos um parceiro sem fins lucrativos e objetivos não-econômicos,isto é, objetivos voltados para a melhoria do bem-estar social e para a preservação do meio ambiente (Berger,Cunningham e Drumwright, 2004; Hartman e Stafford,1998; Gulati, 1998).Hartman e Stafford (1998) citam ainda outros motivos que justificam uma aliança socioambiental, em especial com organizações sem fins lucrativos:
• um grupo ambiental pode ser um grande aliado no desenvolvimento de estratégias de responsabilidade ambiental, fortalecendo laços com a sociedade e instituições que fornecem recursos críticos para a performance da empresa;
• alianças ambientais podem ajudar a empresa a estar de acordo com a legislação e questões ambientais,antes que normas rígidas do governo ameacem a sua posição no mercado;
• programas de responsabilidade ambiental podem melhorar a eficiência operacional da empresa, pela redução de custos;
• alianças ambientais podem gerar novas oportunidades para produtos e tecnologias “verdes”.
Analisando a natureza das parcerias estratégicas, Austin (2000) classifica as alianças entre empresas e organizações sem fins lucrativos em três categorias: filantrópica (de caráter assistencial), transacional (relação bilateral na qual o fluxo de valor tende a ir nas duas direções) e integrativa (na qual a relação se estrutura em torno da produção conjunta de um bem ou serviço, numa cadeia comum de valor). À medida que a empresa e sua parceira avançam por esse contínuo, cresce a complexidade, mas também a geração de valor para ambas as partes (quadro 1).
Rondinelli e London (2003) sugerem uma atenção redobrada para alianças voltadas para a área ambiental e social.Como essas alianças são relativamente novas, ambos os parceiros têm pouca experiência no seu gerenciamento,o que gera mais dificuldades em aspectos como confiança e compatibilidade de objetivos, em comparação às de uma aliança comum.Modelo strategic network analysis (SNA) para análise de adequação estratégica na ótica relacional Em função da crescente importância de ter uma perspectiva, ao mesmo tempo, sistêmica, integrativa e relacional,adotou-se como modelo conceitual nesta pesquisa o modelo strategic network analysis (SNA), de Macedo-Soares(2002), para análises estratégicas na ótica relacional, no caso de empresas que atuam em alianças e redes. Esse modelo foi construído a partir de uma série de arcabouços anteriores (Macedo-Soares e Chamone, 1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996), inspirados, inicialmente, na escola sociotécnica (Cherns, 1976) e, incorporando, posteriormente,alguns construtos de Austin (1990), de Porter (1980) e da escola baseada em recursos — RBV (Wernerfelt,1984). Resultou, primeiro, em um modelo genérico integrativo (Modelo GI) para analisar as variáveis críticas internas à empresa, em interação com as externas mais relevantes para avaliar sua adequação estratégica na ótica tradicional,ou seja, sem contemplar relacionamentos, tipo alianças e as redes formadas por elas (Macedo-Soares, 2000).O modelo SNA evoluiu do Modelo GI ao incluir construtos pertinentes à análise relacional, notadamente, indicadores relevantes para avaliar as implicações estratégicas das alianças e redes. Faz parte do ferramental SNA que inclui os seguintes componentes:
• metodologia de análise — passos para realizar avaliações de adequação estratégica na ótica relacional;
• listas de referências — conjunto de construtos e indicadores para capturar e analisar os dados necessários a essas avaliações;
• modelo SNA — arcabouço para auxiliar o mapeamento e a análise da rede estratégica da empresa.Como a preocupação do modelo SNA é por definição com a rede, e o nível de análise é a empresa, ele foca a ego-rede dessa empresa, auxiliando na concentração da análise nas características relacionais que têm as implicações estratégicas mais significativas para ela. O conceito de ego-rede foi adaptado da rede egocêntrica de Knoke (2001),para análise no caso de uma empresa específica — focal. Refere-se à rede constituída pela empresa focal, por suas alianças estratégicas principais e pelos laços significativos entre seus parceiros, no contexto de uma rede de valor maior. Isso explica por que os atores que fazem parte dessa rede de valor, mas não são aqueles com os quais a empresa tenha estabelecido alianças estratégicas, são chamados de outros atores estratégicos. Da mesma forma,os fatores organizacionais e ambientais, relevantes para análises tradicionais, não são nomeados nesse modelo para evitar tirar a atenção das dimensões relacionais.
Vale destacar que os construtos do ferramental SNA fundamentam-se nos trabalhos de Gulati, Nohria e Zaheer(2000), Galaskiewicz e Zaheer (1999) e Knoke (2001) e contemplam as seguintes categorias de variáveis: estruturada rede, composição da rede, tipo de laço e gerenciamento da rede (quadro 2).
Conforme sugerem Gulati, Nohria e Zaheer (2000), no nível da empresa, cada uma dessas características pode ser considerada uma força ou uma fraqueza. Forças são associadas a recursos únicos, valiosos, e dificilmente imitáveis sob a forma de capital social e informacional que a rede pode proporcionar. Fraquezas são ativos indesejáveis que acompanham o relacionamento ou condições que dificultam sua implementação ou sua gestão bem-sucedida. No nível da indústria, para a qual consideram-se as três primeiras dimensões, a simplicações da rede se apresentam como oportunidadese ameaças (Macedo-Soares e Tauhata, 2002).A metodologia de análise estratégica SNA, restrita neste artigo à análise relacional, envolve os seis passos a seguir:
• passo 1 — caracterização da estratégia utilizando se da tipologia de Mintzberg (1998), complementando-a com os construtos de Fahey e Randall(1998);
• passo 2 — identificação e classificação das alianças que constituem a rede estratégica da empresa,chamada de “ego-rede”;
• passo 3 — identificação das características da ego-rede e a análise das suas implicações nos níveis da indústria e da empresa, em termos de constituírem, respectivamente, oportunidades e ameaças, forças e fraquezas;
• passo 4 — avaliação da consistência dessas implicações com a estratégia, à luz do desempenho da empresa, de acordo com o conceito de adequação estratégica dinâmica (Zajac, Kraatz e Bresser,2000);
• passo 5 — definição de eventuais mudanças nos fatores relacionais ou organizacionais para melhorar ou criar as condições necessárias à adequação estratégica dinâmica;
•passo 6 — tomada de decisão estratégica.Ajustes ou adoção de nova estratégia, considerando todos os stakeholders e a importância de sustentar um desempenho superior.Note que na pesquisa também foi conduzida uma análise“tradicional”. No artigo, apenas alguns dos seus resultados são apresentados na seção “Discussão”para fins de comparação com os relacionais.
3. Metodologia
O “estudo de caso” individual foi considerado o método de pesquisa mais adequado, pois consiste em uma investigação empírica que busca analisar, com profundidade,fenômenos contemporâneos inseridos nos seus contextos específicos da vida real (Yin, 2005).Seguindo a estratégia de triangulação dos métodos deYin (2005), foram utilizados múltiplos meios e fontes para a coleta de dados:pesquisas documental e telematizada; levantamento de percepções com o auxílio de questionários semi-estruturados a serem respondidos pelos gestores e profissionais do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobras (Cenpes);levantamento de percepções complementar por meio de entrevistas com executivos e profissionais da área sob estudo; levantamento de percepções de parceiros por meio de entrevistas com auxílio de roteiro semi-estruturado (uma ONG e duas universidades brasileiras, pelo critério da acessibilidade).Com base no conceito de alianças socioambientais mencionado anteriormente, delimitou-se o escopo do levantamento de percepções, com auxílio de questionários estruturados, ao Cenpes, pois se verificou, por meio de levantamento documental e pesquisa preliminar no campo, que a maioria dos projetos socioambientais em parceria com universidades, instituições de pesquisa e empresas de consultoria estão concentrados nesse centro de pesquisas da Petrobras, devido à própria natureza da pesquisa focada na proteção ao meio ambiente dessa unidade.Quanto ao tratamento dos dados, adotaram-se métodos quantitativos e qualitativos. No caso do questionário estruturado, as respostas foram tratadas segundo métodos de estatística descritiva. Já as respostas às perguntas abertas e os depoimentos dos entrevistados nos dois levantamentos de percepções complementares(profissionais do Cenpes e parceiros) foram analisados por meio de técnicas de análise de conteúdo,de maneira a complementar as informações encontradas pelas análises descritivas e checar sua consistência,quando possível (Weber, 1994).
Esta matéria foi retirada de uma apostila da Degrau Cultural.
Se você quer se aprofundar mais nesta matéria veja a apostila desenvolvida porKléberson Martins de Carvalho Raimunda Lúcia Costa Hidd Duse Maria Rebelo Lages da Silveira. Clique no link abaixo:
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